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企業管理的“6重6輕”

中國會銷網 2017-7-19

  浙商在經營管理中存在的諸多方面的問題可用“6重6輕”加以歸納,即:重市場輕現場、重“銷”輕“營”、重“管”輕“理”、重“情”輕“才”、重產品輕品牌、重利潤輕企業。生命的本質是一種平衡,一旦這種平衡被破壞,生命肯定解體。我們講這塊重要不是說那塊不重要,不同時期、不同階段、不同環境條件下的情況也是不一樣的,如何在這個天平上撥動砝碼是一種藝術,需要企業家去把握。

“成于營銷,敗于管理”

我們以前經常說,企業要從市場中來到市場中去,真正了解、把握市場需求。市場是我們很多企業的重中之重,因為浙江是資源小省,眾多浙商都是從買賣起家的,也產生了“貨郎擔”、“螞蟻軍團”等概念。浙商對市場天生的敏感,浙商發現機會的能力很強。當年,眾多浙商利用信息不對稱性,把甲地的東西販到乙地,再把乙地的東西販到丙地……他們總是“游來游去”,也因此有了浙商的“四千”精神。我們浙商也以這“四千”精神為傲。


改革開放后的20多年里,這種模式都發展得很好,因為它適應了當時市場相對封閉的要求,當時社會經濟發展水平較低,大家活動空間也小。人們可以通過買與賣賺取利差,所以他們把生意叫做“做買賣”。


然而進入新世紀以來,這種模式開始變得越來越不合時宜。隨著全球化與信息化的發展以及市場化的興起,市場一體化進程加速,人們獲取信息的渠道變得非常廣泛。消費者也已經不需要再支付信息不對稱時期的“信息咨詢費”了,商人們的利潤便下來了。


大型購物廣場與連鎖店這兩種新業態的出現,也使買賣的利差越來越薄。電子商務的普及也必然擠占傳統買賣的市場份額。實體經濟面臨的壓力也很大:國內市場競爭越來越激烈,大量國際產品也涌入中國市場。讓人不安的是:許多企業主的意識還沒有變,他們對企業的理解仍然停留在買賣的層面;他們占領不了高端市場,也無力進軍創新市場,只能玩低檔的。


當前,原有的商業平衡正在被破壞,新的平衡正在建立的過程中,這將導致很多浙商明天遇到更大的困難:他們可以看到市場機會但把握不住,他們可以生存但非常艱難,他們不是新商業的主流模式,將逐漸被邊緣化。隨著產品價格越來越低,利潤空間越來越小,傳統產業只能被逼迫走一條路,那就是規模化,而規模化的前提是標準化,需要非常強的現場管理能力。現實的情況是,許多浙商企業可以做一個很好的東西,但做不了一百個一樣的東西。今后,浙商遇到的困難會印證這句話:“成于營銷,敗于管理”。所以,我們在重市場的同時要把握現場。

把人“搞活”,把事“搞死"

重“銷”輕“營”與重“管”輕“理”,其實也是重市場輕現場派生出來的問題。“銷”是買賣,而“營”則是發現、創造、滿足需求。兩者的經營哲學完全不同。“銷”的思維方式以以“我”為中心的,“你”成為“我”實現目的的手段,是把東西搞出去把錢搞進來的行為方式,表現出功利、自我、投機甚至小聰明。事實表明,當消費者不斷覺悟時,這些行為變得毫無意義,產品出不去的情況不斷發生。在一個消費者主導的時代,我們需要轉變到另一個理念:消費者需求的發現、創造與滿足,才是企業工作的起點,也是企業工作的終點。

不少企業主把管理理解為控制,又把控制理解為控制人,但這不是管理而是統治。當然,管理需要有控制的環節,問題在于:控制對象是人還是產品?是通過人直接去控制還是通過制度實現間接控制?其實,我們要把人搞“活”,把事搞“死”;要激勵人,讓人按照制度來動。管理不是馴服奴才的皮鞭,而是激勵人們創新的天使。今天大量的管理是無“理”管控,其實“管理”也可詮釋成“要管住‘理’”。若能做到不同的人的行為方式、做事標準與衡量方式一樣,做出來的結果才會一樣。既然制度那么重要,難道就不需要管理者了?


世界的美妙就在于運動,一切都在變化中,所以人就少不了:不變的確定的部分用“死”的對付“死”的,變化的部分用“活”的對付“活”的。管理者要做2件事:把“活”的搞定,又要把“活”的搞死。很多老板搞定一次,卻搞不定多次,當然就搞不定永遠,因此我們只能造“藝術品”,卻做不了“復制品”,所以只能沒日沒夜地忙。

情是”水泥“,才是”鋼筋“

在大量的民營企業中,往往對“情”較為重視,要么是家族企業,要么就變成朋友企業、同學企業、老鄉企業……其實,情與才一軟一硬,一個是“水泥”一個是“鋼筋”,必須結合在一起,才能兼具韌度與強度。我們說要重“才”,并不是說要排斥“情”,富士康最近頻繁出事可能與內部的“情”太少有關。泰勒的科學管理理論認為管理是冷的,忌知人是有溫度的,如果企業管理缺乏韌度則容易斷裂,并以各種極端事件表現。對于企業來說,情與才要平衡;“鋼筋”太多不行,“水泥”太多也不行;重情是為了穩定,重才是為了發展。

品牌是“根”,利潤是“果”

重產品輕品牌不對想必我們都好理解,那么重利潤有什么問題呢?如果企業按照利潤最大化運營,哪里利潤高往哪里去,就會像灌木一樣發散性發展,看起來很繁榮,最終只能是“一小撮”,卻長不成參天大樹,我稱之為“產業分裂癥”。這將導致企業解體,因為市場競爭要求專業化,這是一個只有專業化才能生存的時代。做企業就是做事業,不是比誰做得大,而是比誰做得久。我們只看到發展得慢的但活得久的企業,而看不到發展非常迅速又活得久的多元化企業。


企業要利潤,但利潤是“果”,是事業成功的緣起。我們要追求的是事業的成功,成功最終用利潤來表達;但不能倒過來說利潤高了企業就是好的,因為可以有很多種形式導致高利潤。很多企業有利潤但沒有事業,這種企業今天看上去規模很大很繁榮,但只要形勢一變,等待他們的只有是死亡。對于企業家來說,很多時候放棄比堅持更有智慧。

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